NOKIA

В начале нулевых СЕО хотел вернуть предпринимательский дух, и в 2004 был совершён переход на матричную структуру, однако либо реализация была некорректной, либо такое изменение вообще не стоило делать. Произведён ряд неудачных кадровых перестановок высшего руководства. Усилилась бюрократия. Менеджеры привыкли и умели работать в децентрализованной структуре, поэтому участились конфликты между руководителями продуктовых линий с P&L и линейными менеджерами с всегда дефицитными ресурсами. Фирма становилась инертной и неповоротливой. Необходимых навыков проектной работы в матричной структуре у менеджеров не было. Многие ключевые сотрудники покинули компанию.

Организационный страх = внешний + внутренний.

1. Чрезвычайно темпераментные лидеры регулярно "кричали на людей во все лёгкие". Угрозы увольнения или понижения были обычным делом.
   Почему так себя вели? Высокий внешний страх среди топ-менеджеров: боязнь внешней среды и невыполнения квартальных планов по прибыли и выручке, чувствовали давление со стороны акционеров → стремление получить от подчинённых больше и быстрее → сильное давление вниз, не принимая "Нет" в качестве ответа → подчинённые всё реже давали честную обратную связь. Однако топ-менеджерам не удалось мотивировать менеджеров среднего звена своим деспотичным подходом → им сообщали то, что они хотели услышать → они оказались в неведении относительно того, что происходило на самом деле.
2. Высокий внутренний страх среди менеджеров среднего звена. Напуганные боятся говорить правду, опасаясь реакции топ-менеджеров, умалчивали или сообщали оптимистичную отфильтрованную информацию. "У нас был график для отчёта руководству, а тимлид сказал нам переместить значения повыше – для впечатления получше."

Компания не уделяла достаточного внимания настроениям, вызванным внутренней конкуренцией за ресурсы для разработки огромного количества моделей телефонов для различных сегментов рынка по всему миру. Страх – не обязательно "быть уволенным", а больше "потерять социальный статус в организации." Люди заботились о своём статусе и карьерном продвижении, вместо активного сотрудничества с другими отделами ради создания инновационных продуктов.

Nokia создавала хорошие аппараты и фокусировалась на hardware, а ОС Symbian сильно зависела от устройства. В 2009 в компании было 57 несовместимых версий ОС, хотя двумя годами ранее Стив Джобс презентовал продукт другой концепции: пользователю достаточно прямоугольного предмета с большим экраном, а остальной опыт формируется силами software. Важность экосистем приложений, какими стали AppStore и GooglePlay, становилась всё очевиднее, однако у Nokia было недостаточно компетенций. Конечно же, руководство знало о действиях конкурентов и перспективах (в конце 2007 Google анонсировал выпуск Android – окна в облако), и даже имела разработку, подобную iPhone, ещё в 2000 году. Однако в 2007 компания была уже слишком инертна и внутренне закрыта и недоверчива, чтобы кто-то осмелился стать гонцом и открыто заявить о провале ОС и необходимости заменить Symbian. В результате оптимистичных отчётов топ-менеджеры Nokia продолжали верить, что компания на хороших позициях относительно iPhone, хотя это было не так.

10 лет успеха компании стали следствием прогрессивного менеджмента. Компания выстроила цепочки поставок, была эффективнее конкурентов. С 1996 по 2000 выручка выросла в 6 раз. Менеджмент заботился преимущественно о росте продаж, и не уделял меньше внимания инновациям, хотя они были прорывными: 1-й в мире смартфон Nokia 9000/Communicator был продемонстрирован ещё в 1996, 1-й телефон с фотокамерой Nokia 7650 в 2002. Компания предприняла несколько попыток системных инноваций. Вторая – Nokia Ventures Organisation – предсказала перспективы IoT и мультимедиа в медицине. Однако эти попытки провалились по причине того же конфликта долгосрочных и краткосрочных целей.

Средние менеджеры приукрасили скорость, с которой Nokia сможет выпустить новый смартфон и разработать передовое ПО, конкурентное iOS, а топы ещё приподняли планку, опасаясь, что Nokia потеряет мировое господство, опубликовав слабые финансовые результаты.

• В 2007 году Nokia выпустила смартфон N95 (фото ниже) с полным набором музыкальных функций, GPS-навигацией, большим экраном (не сенсорным) и возможностью просмотра веб-страниц. При создании ПО пошли на компромиссы, чтобы успеть к сроку.
• Лидер организации MeeGo, которая должна была стать технологической платформой-преемником Symbian, сказал: "Мы предупреждали о задержке как минимум на 6 месяцев, если не на год. Но топ-менеджеры сказали: Вы должны бежать быстрее!"
• В 2008 году Nokia выпустила свой 1-й телефон с сенсорным экраном – 5800 – по более низкой цене, чем iPhone. Это могло стать коммерческим успехом, но с опозданием примерно на 1,5 года из-за проблем с разработкой ПО.
• В 2009 был выпущен N97, чтобы превзойти iPhone, но, со слов одно из топов, телефон потерпел "полное фиаско с точки зрения качества продукта".

В стремлении к большему снижению себестоимости компания выпускала больше продуктов для разных сегментов, и это привело к постепенному снижению качества продуктов.

Отсутствие технической компетенции у топ-менеджеров повлияло на их неспособность оценивать технологические ограничения при постановке целей.